第一条路

拥有设计服务优势，掌握设计师资源，走高、大、上的小众路线，做全案定制；1

第二条路

迎合消费转型，服务80、90后市场，把控产品供应链资源，做全屋整装；1

第三条路

配套房地产精装交房，依托项目管理和成本控制，做批量化精装。

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全案和整装有什么区别呢？

全案是服务模式，整装是产品模式；

全案是服务带动销售，整装是销售带动服务；

全案的核心是定制，做小众市场；整装的核心是标准化，做大众市场。

到底如何选择呢？需要结合企业自身情况和所属市场背景，运用SWOT战略分析法，结合客户、销售、运营、团队四个纬度进行科学决策。

我们需要建立和导入一套店面筹建和管理系统

包括：

• 市场分析
• 客户定位
• 产品定位
• 竞争定位
• 品牌命名
• 店面选址
• 环境分析
• 建筑立面规划
• 楼层功能布局
• 视觉导示
• 双动线和双光设计
• 场景体验
• 氛围营造
• 3D效果
• 进度规划
• 开业策划等

客户买什么和为什么买？

我们需要遵循“一三五八”原则。给客户一个必买的理由，是“高性价比”？是“大牌设计”？是“品质体验”还是“科技环保”？这个核心价值点是企业生存的命脉。

给客户三条区别于对手的优势，需要我们从设计、材料、环保、工艺、质量、价格、口碑、体验、服务等九个方面梳理产品价值，针对对手，寻找差异化选项以及提供五条精细化服务和八条具体保障，来为客户提供购买的理由。

忽然之间，市场就打起了价格战，同行间除了促销，就是促销，只有促销。

品牌是什么？

从客户的角度，品牌是情感，是记忆，是信任，是购买理由；

从企业的角度，品牌是口碑，是满意度，是转介绍，是家底。

既然品牌如此重要，为何很多企业不重视品牌建设呢？无外乎三个原因：不会做；做不起；没必要。

装企的品牌该怎么做？

这里向大家分享一下“1*3品牌快速构建法”。

1代表定位，就是通过差异化或特色化的方式，寻找消费者心智的寄存点。

3代表颜值、内容、口碑时刻。装企的颜值就是我们店面的形象系统，环境系统和体验系统，高颜值意味着高辨识度。内容就是我们的产品系统，销售系统，交付系统。

整装的内容是性价比，全案的内容是品质。口碑时刻就是我们的服务系统，既要做客户想的到的事，更要做客户想不到的事，做客户不会做的事，做客户不愿做的事，创造满意，创造感动。

在我的系列推文《实效营销》中提到过店面管理三条线：销售线/服务线/管控线。

销售线的目标是转化和成交，服务线的目标是满意度和转介绍，管控线的目标是人效和时效。

如何使用家族成员？又如何让职业经理人能够人尽其才？

这些问题经常让老板们头痛不已，其折射出的是企业文化的问题。所以，企业要进行顶层设计，要从文化、价值观开始建设，才能有一个好的管理机制。首先，使用家族成员必须去私。

心理学有一个公式：表现=能力-干扰，要想让员工表现好，就要让员工能力强或干扰少。解决能力靠招聘、培训，减少干扰靠制度和机制，创造一个对事不对人的管理文化，每个人对岗位要求负责，对绩效结果负责，用计划和变化去管人，用流程和制度去理事。

其次，让团队胜过血缘关系。在创业阶段，基本无人可用，需要依靠家族成员，亲情第一，利益第二。

在企业进入职能化管理阶段，大批经理人进入企业，不可避免地对原有粗放式亲情化的管理模式带来冲击，处理不当，后果严重。

这就需要把握三个原则：

• 家族亲属和经理人的权利要服务、服从于企业的目标，不应有例外。
• 要建立组织、计划、考评、监控等管理体系后再放权、授权。权力要得到监督，这是必须做的事情。
• 授权要体现权、责、利对等的原则，避免有责无权或权大无责。

在企业里谁是孙悟空，就是我们常说的能人，可能是设计师、店面经理、店总等人，这些人经常让老板们既爱又恨。为什么老板们经常用不好或留不住这些“孙悟空”？

留不住人才的三个原因：

• 平台与角色不匹配，不适合。
• 工作的目标不清晰，干多少，干多久，怎么分，怎么干，没有明确的设定。
• 价值观冲突，不认同，不接受。

这些问题，首先要解决的就是人才定位，庙小就很难容下大和尚。对待能人，最好的办法就是先了解他的需求，知道了他的底线，再来寻找一个平衡点，没有最好，只有更好。

用好能人的关键，是让授权与管控同步进行，授权不等于弃权，要建立与工作目标匹配的考评体系。

如何留住能人，核心是做好三个转化：

1. 由职务化转向职业化，从忠于个人向忠于制度、规则过渡。
2. 由集权转向分权，过去一个人说了算，现在管理团队参与决策。
3. 从个人独利转向团队分享，也就是我们常说的“财散人聚，财聚人散”的道理。

中小家装企业在对员工做绩效考评时，容易出现两个误区：

一是考核过度过重，从能力、态度、贡献、成长、满意度等各个角度全方位无死角衡量员工绩效水平，造成考核指标过多过细，挫伤了员工的工作积极性，使考核过程流于形式。

二是考核从宽从减，重结果轻过程，造成员工惟业绩论，只为追求短期利益目标，不择手段。正确的绩效考评模式应该如何设计呢？它又如何为企业的经营服务呢？

要想改变这种现状，可以从三方面入手：

第一、高层制定公司层面的目标，可以分为财务类、运营类、客户类、学习成长类等一级目标。第二、在公司目标的基础上，对部门的考核指标进行分解，主要以“部门关键绩效结果（KPI）+重点工作计划”的形式来制定部门考核指标，并建立数据管理。第三、具体岗位应建立“岗位关键绩效结果（KPI）+日常行为规范”的考评形式。这里需要强调的是，绩效考核工作要想做好，绩效导向的文化营造以及管理者绩效考核技能的提升才是关键。因为，考核不是目的，改进才是。

大家都知道，在知识经济时代，培训是企业能给员工的最好的福利。但在具体的操作中，出现了两种不同的声音：一种是培训无用论；一种是培训无限论。

出现这样的现象，一方面是企业的领导或人资部门只关注是否进行了培训、培训的成本，并未关注培训的效果以及对公司战略目标的支持。另一方面员工只关心培训的内容是否对自己有用，认为公司制度、企业文化、战略规划等方面的培训没有实际意义，浪费时间。

在家装企业长期的操盘积累中，我总结了一些方法和大家分享一下：

第一、明确员工真正的内在需求，可以设计一些开放式的问题让员工参与培训计划的制定。

第二、制造一定的稀缺性，如邀请行业专家指导或内训，“如果错过，再等一年”，激发员工的参与感。

第三、正向激励树标杆，营造学习气氛，鼓励分享，同时，将培训出勤、考试分数与员工升职、加薪、年假福利等激励政策相结合，纳入企业绩效管理。榜样的力量是无穷的。

以上这些貌似简单却又困扰我们的日常管理的【坎】

首先做好市场的细分与定位，结合自己的优势，比如货源，客源等方面，找到或者定位你要服务的人群，简单的说，自己是做那类型的装修，是豪华的，还是经济，还是普通的等等，可以自己从不同角度思考，如此做的原因是要发挥自己的优势，抓住机会。毕竟资金等有限，不可能什么档次的客户都能抓住。

　　其次是要做好市场调查：对新建的小区楼盘做好登记！定期去对该小区或楼盘的业户做免费的装修咨询装潢设计展示。客观的介绍自己的公司，宣传自己的公司。

　　然后就是一些营销策略了：可以代理些品牌装潢材料，并负责安装。这样从销售中建立客户关系,以达到销售和装潢的双结合。做好对客户关系维护方案，定期走访！因为有些装潢工程都是相互介绍的。在从原料、产品、服务、售后、关系维护、宣传等几方面一定要严加把关，切记！

　　最后提醒的是装修合同一定要详细，要有经验的人去负责此事！一但出现矛盾要有套及时处理的应急方案。